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標題: 中國機床企業國際化路線分析

 發布時間 2007-12-05

新聞標題:中國機床企業國際化路線分析

詳細內容:

     從純技術引進,轉向并購國外公司,中國機床企業已經不滿足于就在家門口“折騰”了。顯然,并購企業除了能獲得技術外,還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源,而且所花的代價相對較低。但是,在并購以后如何駕馭這些國外公司,充分利用這些資源為自己的戰略目標服務,這遠比并購本身要復雜得多。因此,現在就斷言中國機床企業已經找到了一條實現國際化經營的捷徑,難免有些武斷。不過,敢于走出這一步,無疑也是一種進步,更是一種有益的探索。

  中國機床企業開辟國際化“第二航線”

  “世界工廠”向人力成本更低的發展中國家轉移,已是不可阻擋的大趨勢,伴隨而來的機床消費市場的遷徙,主導了世界機床制造業的再一次整合與重組。不可否認,中國制造的崛起所點燃的激情,正在深刻地影響著世界機床制造業的新一輪戰略布局。在國際機床巨頭們爭相登陸中國投資設廠的同時,中國機床企業也開始了“走出去”的全新體驗:從過去的純技術引進轉向跨國并購。2002年以來所發生的一系列海外收購事件表明,中國機床企業的“國際化”運動已明顯加速。海外并購將給中國機床行業帶來怎樣的影響?從引進技術到收購國外品牌,實現中國機床企業的國際化之夢,真的會有一條捷徑嗎?

  一、并購動機

  2004年底,大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購。這是大連機床繼2002年成功收購美國英格索爾生產系統公司、2003年收購其曲軸加工系統公司后的又一重大舉措。在大連機床集團公司董事長陳永開看來,控股茲默曼只是大連機床打造中國機床航母,堅定實施國際化戰略的一個既定步驟。

  此前,沈陽機床股份公司總經理耿洪臣剛剛向外界宣布了沈陽機床集團收購德國希斯公司全部凈資產的消息。據報道,沈陽機床集團重新啟動破產的德國希斯,需投入8000萬元人民幣,這次收購行動還從資金上得到了省政府的支持。耿洪臣認為,并購希斯公司是實現沈陽機床“打造世界知名品牌,創建世界公司”長遠戰略目標的關鍵一步,標志著沈陽機床集團正在實現由本土經營向跨國經營的戰略性轉變。

  與這兩個中國機床行業“大腕”的勃勃野心相比,秦川機床股份有限公司對聯合美國工業公司(UAI)的控股(占60%股權)、上海明精機床公司對德國沃倫貝格(53.6%)和日本池貝公司(65%)的股權收購,雖然投入的資本要小得多,但其向國際市場擴張的意圖亦十分明顯。秦川機床集團公司董事長龍興元在談到收購美國公司時稱:“我們在美國市場布下了一顆棋子。”明精機床公司總經理袁建平則對記者表示:“并購沃倫貝格的目的在于提升我們自己。”
客觀地說,不論是德國的希斯、茲默曼、沃倫貝格,還是美國的英格索爾、聯合美國工業公司,以及日本的池貝公司,盡管都有著輝煌的歷史,但世界機床產業新格局的形成過程中,都遇到了難以克服的困難。然而,對于中國機床企業來說,這些企業及其品牌仍有相當的利用價值。袁建平說:“如果將中國機床企業界定在世界三流水平,這些企業的技術水平仍屬二流一等水準或者更高一點。”

  在中國機床工具協會總干事長吳柏林眼里,中國機床行業與國際水平的差距仍然是很大的。他說:“通過多年的技術引進與消化吸收,中國機床行業的技術水平有了顯著的進步,但在高端機床領域,國外品牌仍然占據了絕大部分國內市場。”

  毋庸諱言,技術上的瓶頸是中國機床企業國際化的最大障礙,而中國機床市場的繁榮與國際機床產業的重組無疑給中國機床企業提供了雙重機遇。“相對而言,并購國外機床公司比純粹的技術引進綜合成本要低得多。”吳柏林說。大連機床在一份總結材料中這樣描述對英格索爾的購并成果:“并購后,英格索爾的96項專用技術、9項專利技術和這兩家公司的技術力量及其商譽、商標等無形資產,全部歸大連機床集團所用。”

  “醉翁之意,溢于言表。除了技術上的需求以外,知名品牌的誘惑也是難以抗拒的因素。”耿洪臣對媒體表示,德國希斯仍將保持其獨立的法人地位,沈陽機床集團將繼續做好有著百年歷史的“希斯”品牌,重大數控龍門銑床、立式數控加工中心仍然放在德國生產。袁建平更是明確地說:“明精機床收購沃倫貝格的目標是要把明精機床打造成沃倫貝格在中國的制造中心、銷售平臺和服務中心。在國外市場,明精公司使用沃倫貝格品牌,國內市場則使用沃倫貝格與明精的復合品牌。”

  吳柏林認為,國內機床企業通過并購國外公司的方式進入國際市場,比直接在國外建立橋頭堡更有效,可加速國內企業與世界的接軌,積累國際運營經驗,有利于培養世界級的經營、技術人才。

  二、并非坦途

  盡管國內機床企業收購國外同行的動機及其戰略目標都十分明確,但要達到預期的效果仍然有很大的困難。吳柏林對記者說:“目前國內企業的跨國并購剛剛邁出第一步,接下來還有更艱巨的工作要做。”

  首先,中國企業最需要的核心技術不可能通過并購而自動獲得。按照某些西方國家的相關法律和規定,有些機床制造的核心技術是禁止向中國輸出的,這一點不會因為企業所有權的改變而改變。此外,即使不是受法律限制的先進技術,收購后仍然掌握在外國技術人員手中,要消化和應用這些技術也需要一個磨合與轉化的過程。

  其次,中方企業可能面臨資金上的困境。由于中國企業收購的基本上都是一些破產公司,收購本身所花的錢并不多,但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍于收購價格的資金。據袁建平介紹,明精公司收購沃倫貝格只用了幾十萬歐元,但使其正常經營,明精公司提供的信用擔保資金達到150萬歐元;為了啟動公司的業務,明精公司還要注入更多的資金。袁建平說:“隨著業務量的增長,需要的資金越來越多。如果沒有強大的后續資金支持,公司一旦陷入困境,前面所有的投入將血本無歸。”

  再次,收購容易,賺錢難。吳柏林認為,中國機床企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才,要駕馭好這些公司并不容易。在完全不同的法律制度下,面對著陌生的經營環境,如何有效地控制這些公司的成本,確保有用的技術人才不流失,維護好公司的營銷渠道和原有客戶群,是收購者必須面對的問題。這些問題處理不好,公司就會陷入進退兩難的尷尬境地。

  最后,企業文化沖突在所難免。企業文化的融合是并購之后的一大難題。目前參與跨國收購的均是國有企業,收購方與被收購方在管理理念、思維方式等方面必然存在著很大的差距,盡管中方在股權上擁有對企業的控制權,但要將這種控制權落到實處,沒有企業文化的真正融合,則難以辦到。“不說別的,中外公司員工的工資差距,就是一個不容易處理好的問題。”吳柏林如是說。

  對于并購之后所要面對的困難,袁建平已經有深切的體會。所幸的是,在收購沃倫貝格之前,明精公司與之已經有20年的技術合作經歷,雙方建立了良好的互信基礎。沈陽機床集團德國希斯公司新任總經理耿洪臣對將要面對的困難亦有充分估計。他對媒體說:“如果把這次并購行動喻為沈陽機床在歐洲市場的‘諾曼底登陸’,那么并購成功僅僅是搶占了灘頭陣地。能否進一步擴大戰果,實現縱深目標,取決于能否把新組建的公司經營好,迅速發展起來,這也是對沈陽機床的又一嚴峻考驗。”

  三、前車之鑒

  盡管總結中國機床企業跨國并購的成功經驗還為時尚早,但還是可以從以上系列并購案例中找到一些可資借鑒的共性來。

  大連機床和沈陽機床均是中國機床行業的重量級企業,二者的戰略目標都是要進入世界機床巨頭的行列——大連機床宣稱要打造“中國機床航母”,躋身世界機床制造業前列;沈陽機床則發誓沖刺世界機床行業五強目標,因此通過海外并購謀求技術上的領先,是企業長遠發展戰略的必然選擇。因此,海外并購,既要權衡自身的實力,更好服務于企業的長遠戰略。  從已經被中國企業購并的國外公司來看,它們在產品、技術和品牌上均具有一定的優勢。希斯公司有140多年的制造歷史,在同行業中享有很高聲譽;德國茲默曼有限公司是一個有著60多年歷史的老牌機床生產企業,是美國福特、通用和波音公司、德國大眾、日本豐田公司的機床供應商;UAI公司有80年的歷史,其拉削工藝、拉刀、拉刀磨、拉床等四拉合一技術在世界機床行業居于前列……深入了解收購對象的現存優勢及其嫁接這些優勢的可能性,是收購之前必須要做的工作。

  據了解,明精公司除了與沃倫貝格有長期合作基礎外,其在德國的窗口企業亦有近20年的經營歷史,即便如此,仍覺本地化管理人才不足。大連機床在收購英格索爾之前,與德國因代克斯公司、英國600集團已有合資合作的經驗,對國際化管理人才已有一定的貯備。業內人士認為,擁有國際化經營人才和與國外企業的合作經驗,是實施跨國經營的重要條件。此外,實施并購后,要快速轉化先進技術為我所用。大連機床在收購英格索爾兩公司后,迅速成立了中美雙方技術人員參與的聯合開發團隊,對先進技術進行二次開發,經過消化、吸收、改造,不僅有效地降低了成本,而且還形成了具有自主知識產權的產品。目前,大連機床集團已經為國內外的汽車發動機廠家提供了近百臺高速加工中心組成的柔性制造線。明精公司在并購沃倫貝格以后,由于注重技術轉化工作,在新產品開發上取得了明顯的進展。

  綜上所述,中國機床企業從買技術到買公司的轉變,是一種進步,也是一種探索。如果說,中國機床企業在開辟國際化“第二航線”的過程中,可能夾雜了某種急躁與沖動,也可能會出現失敗的案例,那么,這也是中國從“機床大國”向“機床強國”過渡所必須要支付的成本

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